大型咨询公司的知识管理-Mckinsey, Ernst & Young

知识管理是咨询公司的一个关键部分，因为它们的产品是知识。因此，大多数咨询公司都开发了高度复杂的知识管理系统，并被广泛视为其他公司的榜样。

麦肯锡使命声明的一部分是：

“‘作为一个公司和个人，我们被驱使成为最好的人，发展无与伦比的知识，并每次都将这些知识传达给每个客户。”

麦肯锡还表示：

“我们的工作建立在对每个客户的机构背景、部门动态和宏观经济环境的严格理解之上。因此，我们每年将公司超过6亿美元的资源投资于知识开发、学习和能力建设。我们研究每个行业和地区、地方和全球的市场、趋势和新兴最佳做法。我们对知识的投资也有助于推进管理实践。”

麦肯锡和贝恩等战略咨询公司专注于个性化战略。它们在个人之间创建对话，而不是数据库中的对象。知识通过集思广益的会议和一对一的对话进行转移。为了使其个性化策略有效，贝恩等公司投入巨资建立人脉。知识不仅面对面共享，还通过电话、电子邮件和视频会议共享。麦肯锡通过支持一种顾问应非常迅速地回复同事电话的文化，通过在办公室之间调动人员，创建专家名录，以及使用“顾问主任”来协助团队，来促进其网络建设。玛西娅·布伦科是贝恩伦敦办事处的合伙人，她不得不考虑一家大型英国金融机构的棘手战略问题。客户希望贝恩通过提供新的产品和服务来帮助它扩张——该项目需要地理和产品线专业知识、对该行业的广泛理解和创造性思维。布伦科认识几个为这个特定项目拥有相关专业知识的合作伙伴。她随信箱留有语音信箱，还查看了贝恩的“寻人”数据库以获取更多联系人。最后，她与为金融服务机构制定了增长战略的九个合作伙伴和几位经理建立了联系。

知识的重复使用节省了工作时间，降低了沟通成本，并使公司能够进行更多项目。因此，安永等公司能够以20%或以上的速度增长。安永为他们的知识管理工作奉行了编纂策略——他们设计了精心的方法来编纂、存储和重复使用知识。知识使用“人与文件”方法进行编纂：知识从开发知识的人那里提取，独立于该人，并用于各种目的。这种方法允许许多人搜索和检索成文的知识，而无需联系最初开发它的人。这使得在知识重用和业务增长能力方面实现规模化成为可能。一名员工兰德尔·洛夫正在为一家大型工业制造商准备重要投标，该制造商需要帮助安装企业资源规划系统。他已经指导了为其他行业的制造商实施信息系统的项目，但尚未参与其中。他知道其他安永团队有，所以他搜索了电子知识管理存储库，发现了一些有用的文件。有几个关于该行业的演示，包含以前开发的解决方案的文件，以及价值主张，这些建议有助于他估计客户通过实施项目将节省多少钱。由于重复使用了这种材料，安永赢得了这个项目，并在两个月内结束了销售。

安永、麦肯锡和贝恩等管理咨询公司使用各种技术来帮助他们实施知识管理工作。

内联网是一种使用互联网协议和网络连接与员工共享组织部分业务的专用计算机网络。它们是公司自己的内部互联网，用于共享信息和促进协作。内联网软件的一个例子是Microsoft Sharepoint。

这些是协作工作区，旨在允许团队共享文档、库、时间表和文件。他们可以举行会议、打电话、调查和民意调查。用户可以存储会议记录、报告、讨论和计划。团队空间平台的例子包括 Box、Salesforce 聊天或 Atlassian 的 Confluence。

虚拟会议室和网络会议是在线的实时工具，旨在让与会者在会议期间共享演示文稿、应用程序和白板。视频会议技术允许两个或多个位置通过双向音频和视频传输进行通信。网络会议软件的例子有Microsoft Teams、Slack Calls或Zoom。

门户网站是通过定制、构建块和集成多个来源为用户提供个性化功能的网站。它可以是提供一系列服务的网关网站，一个聚合不同来源内容的个性化主页，也可以是文档存储库。

知识库是一种存储库，旨在存储问题的答案或解决方案，并方便快速搜索、检索和重用。除了帮助用户浏览和查找内容外，存储库还可以与线程讨论一起使用。当员工询问特定类型的内容是否可用时，另一名员工可以回复存储库中的实例链接。知识库软件的一个例子是我们自己的Baklib。

线程讨论是订阅者就特定主题进行讨论的工具，在线和电子邮件帖子和回复、可搜索的档案以及按线程分组的讨论，以显示主题的完整历史记录。企业社交网络是一个内部、私人的社交网络平台，用于组织内部的沟通和协作。企业社交网络的例子是谷歌群组或脸书群组。

选择、调整和实施知识管理战略需要强有力的领导。然而，管理咨询公司几十年来一直处于领先地位，它们为其他公司提供了很好的榜样。良好的知识管理需要人与技术的完美结合——并始终记住，人们通常需要技术来相互沟通。技术应该加强沟通，而不是成为有效合作的障碍。